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企业成功的三个竞争策略利与弊
来源:www.hongkongregistry.org 时间:2009-6-19

哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特总结企业在竞争中要把握三种基本的策略选择,分别是:差异化、成本领导、目标集中。如果未能明确地选定其中一种策略,企业就会处于左右为难的窘境。选定策略时,不但要评估策略带来的效益,对于相应的风险,也同样重要。

    策略1:差异化──人无我有

    差异化策略则是:利用价格以外的因素,让顾客感觉有所不同。走差异化路线的企业将做出差异所需的成本(改变设计、追加功能所需的费用)转嫁到定价上,所以售价变贵,但多数顾客都愿意为该项“差异”支付比对手企业高的代价。

    差异化的表现形式是“人无我有”;简单说,就是与众不同。凡是走差异化策略的企业,都是把成本和价格放在第二位考虑,首要考虑则是能否设法做到标新立异。这种“标新立异”可能是独特的设计和品牌形象,也可能是技术上的独家创新,或者是客户高度依赖的售后服务,甚至包括别具一格的产品外观。以产品特色获得超常收益,实现消费者满意的最大化,将可形塑消费者对于企业品牌产生忠诚度。而这种忠诚一旦形成,消费者对于价格的敏感程度就会下降,因为人们都有便宜没好货的刻板印象;同时也会对竞争对手造成排他性,抬高进入壁垒。

    举例来说,当初风靡全球的摩托罗拉手机V3。造型美观大气,引领潮流的超薄设计,赢得市场,实现一款手机占据年度销售的半壁江山的佳绩。夏普(Sharp)的高温蒸气烤箱是利用“煮沸水产生的水蒸气”蒸烤食品,加热过程有去除多于油脂、盐分、保留维他命C等效果,虽然上市较晚、售价较高,却在讲求健康的路线上获得好评。

    当然,波特也提醒,追求产品及服务的独特性,通常意味着和市场占有率相冲突,二者不可兼顾。换言之,随着市场占有率的扩大,以及竞争对手的对应策略,差异产品的特殊性一般而言将随之下降。

    策略2:成本领导──人有我强

    成本领导策略是指:根据在业界所累积的最大经验值,控制成本低于对手的策略。

    要获致成本领导地位,具体的做法通常是靠规模化经营来实现。至于规模化的表现形式,则是人有我强。在此所指的“强”,首要的追求不是质量高,而是价格低。所以,在激烈的市场竞争中,处于低成本地位的公司,将可获得高于所处产业平均水平的收益。

    换句话说,企业在实施成本领导策略时,不是要开发性能领先的高端产品,而是要开发简易廉价的大众产品。正是这种思路,促使工业化前期的企业往往选择这一战略,透过提高效率,降低成本,使得过去仅有上流社会、甚至皇宫王室所能享用的奢侈品,走进了一般大众的生活。

    不过,波特也提醒,成本领导策略不能仅着重于扩大规模,必须连同降低单位产品的成本才有意义,否则所谓的规模,就无异于埃及法老造金字塔、秦始皇筑长城,不具备经济学上的分析意义。

    福特(Ford)汽车在20世纪初期,透过流水作业线,把T型车价格从最初的850美元降到两百多美元;钢铁大王卡内基把每吨钢材价格从50美元左右,降到十几美元的举措,才算是规模化经营;但如果就此简单地将企业购并扩张理解为规模化,将失其真谛。
日本卡西欧(Casio)电子计算器也是代表案例。自1972年推出6位数的低价口袋型电子计算器后,产品从廉价到最高级一应俱全、席卷市场,究其原因就来自于该公司的生产效果(当累积产量达两倍后,生产成本平均降低20%~30%)凌驾其它厂商。

    当然,企业追求成本领导不可降低对质量的要求,如被人唾弃的三鹿们,舍本逐末,得不偿失。

    策略3:目标集中──顾客导向

    目标集中策略则是:将资源集中在特定买家、市场或产品种类;一般说法就是“市场定位”。如果把竞争策略放在针对特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上,专门满足特定对象或特定细分市场的需要,就是目标集中。

    目标集中与上述两种基本策略不同,它的表现形式是顾客导向,这也符合营销上的4C原理,即为特定客户提供更有效和更满意的服务。所以,实施目标集中策略的企业,或许在整个市场上并不占优势,但却能在某一较为狭窄的范围内独占鳌头。

    这类型公司所采取的做法,可能是在为特定客户服务时,实现了低成本的成效;或是针对顾客的需求做到了差异化;也有可能是在此一特定客户范围内,同时做到了低成本和差异化。

    在某种程度上,目标集中策略类似于差异化,只不过是调换了位置(目标集中是顾客角度,差异化则是站在企业角度)的差异化而已。不过,采用目标集中策略的公司,因为把自己的生产资源和精力放在特定的目标市场,所以在整体市场占有率上,有其先天上的限制。

    三种策略,各有风险

    波特表示,任何策略都有风险,在选定策略时,不但要看到相应的策略能带来什么效益,同时还要看会造成什么风险。在一定意义上,对风险的认识要比对效益的掌握更重要。

    差异化策略的主要风险:维持差异化特色的高成本,能否被买方所接受?如果价格差距过大,买主的差异化需求很可能会下降,不再愿意为保持特色而支付较高或过高的价格,因而放弃对品牌的忠诚度,转而采购更便宜的产品以节省费用;此外,差异化形成的高额利润,常会吸引投资者进入并模仿;而大量模仿或后继者的出现,将导致产品的差异缩小,利润逐渐降低。随着产业的成熟,往往会发生这种情况。

    成本领先策略的主要风险:规模化经营会妨碍产品的更新,而技术上的重大变化,将会把过去的投资和经验积累一笔勾销;加上产品易于制造,新进入者和追随者易于模仿产品;而且,当企业集中精力于成本时,很可能会忽视消费者的心理需求和市场的变化。

    另外,成本领先者还必须和竞争对手保持足够的价格差,一旦这个价格差不足以抵御竞争对手的品牌和特色影响,此一策略就会失败。举例来说,当年福特的T型车虽然价廉,但随顾客所得的增加,已渐渐不能满足消费者的需求,当竞争对手通用(GE)转而在舒适化、个性化和多样化等方面下工夫,以产品的特色为卖点,推出了新款式的雪佛兰(Chevrolet)汽车,一上市就受到消费者的欢迎,是成本领先策略失败的典型案例。

    目标集中策略的主要风险:锁定分众市场的公司与大范围提供服务的公司,两者之间的成本差距如果过大,将使得目标集中公司失去成本优势,或失去特色优势。
而且,随着时间的流逝,当原本确定的目标顾客与其它客户逐渐趋同、当针对特定目标提供特色服务的需求不再时,细分客户市场就会失去其意义。
    两鸟在林,不如一鸟在手

    策略选择恰当,可在竞争环境中为企业建立起不同的防御体系,带来巨大收益。但是在多数情况下,波特强调,策略选择不能脚踏两只船。

    至于该如何选定策略?则要根据三种基本策略所需的基础与条件,再运用五力分析来进行决策。

    但波特也多次提醒:切勿在不同策略之间举棋不定,避免夹在中间的困境。在此所指的“夹在中间”,主要是针对成本领导策略和差异化策略的冲突而言。

    在市场占有率较小,但差异化程度较高的情况下,公司的获利最高;但在市场占有率大、而成本较低的情况下,公司亦能获利(当然,没有特色的小公司和无法控制成本的大公司不在这一范围)。而夹在中间的公司,不仅获利能力最低,生存也最艰辛。

    总而言之,两鸟在林不如一鸟在手,策略选择的真正意义,就是解决权衡取舍的难题,确定下来并能果断执行。一旦夹在中间,公司就很可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统,而导致落入失败的下场。

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